Pomimo licznych wysiłków, wciąż w żadnym kraju nie udało się zniwelować nierówności płciowych – jak rok w rok pokazują wyniki światowego raportu Gender Gap Report przygotowywanego przez Światowe Forum Ekonomiczne. Największe różnice, występujące nawet w najbardziej równościowych krajach skandynawskich, dotyczą sprawowania władzy – w polityce i w biznesie. Wyniki licznych badań pokazują, że kobiety jako liderki są niedoceniane w porównaniu do mężczyzn, a ich praca i wytwory są dewaluowane. Gdy zaś popełnią błąd, to – jak pokazują najnowsze badania Suzette Caleo opublikowane w Journal of Applied Psychology – są surowiej oceniane i karane.
W ocenianiu kobiet na stanowiskach przywódczych obowiązuje bowiem swoisty paragraf 22. Polega on na tym, że gdy kobiety zachowują się jak kobiety, to są oceniane jako nie pasujące do obrazu lidera, ten bowiem zdominowany jest przez cechy typowo przypisywane mężczyznom: stabilny emocjonalnie, polegający na sobie, dominujący, pewny siebie, a nawet agresywny. Efekt ten zwany „myśląc o menedżerze, myślisz o mężczyźnie” po raz pierwszy zaobserwowała już w latach 70. Victoria Schein (1973), a współczesna metaanaliza potwierdza, że utrzymuje się on do dziś (Koenig, Eagly, Mitchell, & Ristikari, 2011). Jednak gdy kobiety manifestują właśnie te oczekiwane u liderów cechy, to są karane za to, że nie zachowują się w sposób, który przystoi kobietom (Rudman, Moss-Racusin, Phelan, & Nauts, 2012). Od kobiet bowiem oczekuje się przejawiania cech wspólnotowych, takich jak bycie miłą, sympatyczną, współczującą i pomocną. I w tym zakresie stawia się im wyższe wymagania niż mężczyznom.
Na przykład kobietom prowadzącym zajęcia ze studentami stawia się wyższe oczekiwania w zakresie opiekuńczości przejawianej wobec studentów. Niezależnie od prawdziwej płci osoby prowadzącej kurs online, studenci, którzy sądzili, że uczestniczyli w kursie prowadzonym przez kobietę, oceniali, że była ona mniej troskliwa , spójna i sprawiedliwa niż prowadzący-mężczyzna. Natomiast rzeczywista płeć instruktora nie odgrywała w tych ocenach istotnej roli (MacNell, Driscoll, & Hunt, 2014).
Jak pokazały badania Suzette Caleo z Louisiana State University te stereotypowe oczekiwania wpływają także na ocenianie kobiet pełniących role kierownicze. W serii 4 eksperymentów Caleo manipulowała informacją o płci przełożonego oraz przedstawiała historię jej lub jego postępowania wobec współpracowników , a mierzyła to, jak szefowie są oceniani. W szczególności badaczkę interesowało to, jak ludzie reagują na pogwałcenie dwojakiego rodzaju zasad: odnoszących się do sprawiedliwości proceduralnej (czyli spostrzeganej uczciwości zasad i reguł) oraz sprawiedliwości interakcyjnej (czyli sprawiedliwego traktowania ludzi).
Wyniki tych badań pokazały, że o ile nie ma różnic ze względu na płeć w ocenie szefów łamiących zasady sprawiedliwości proceduralnej – i kobiety, i mężczyżni są w tej sytuacji oceniani równie surowo – to wyraźne różnice zaobserwowano w odniesieniu do sprawiedliwości interakcyjnej. Kobiety szefowe niesprawiedliwe traktujące podwładnych są oceniane istotnie surowiej niż mężczyźni w tej samej sytuacji. Badani nie tylko silniej obniżali ogólne oceny, lecz przewidywali także mniejsze prawdopodobieństwo odniesienia sukcesu przez taką osobę i oceniali ją jako mniej wartościowego pracownika. I co istotne – silniej obniżali swoje rekomendacje w zakresie promocji, awansu, podwyżki i bonusów w przypadku kobiet niż w przypadku mężczyzn. Choć przestrzeganie tych zasad wcale nie liczyło się w przypadku kobiet bardziej „na plus”.
Kobietom bowiem stawia się znacznie wyższe wymagania w odniesieniu do dbałości o innych ludzi: są one spostrzegane jako specjalistki od społecznych relacji, jeśli więc nie sprawdzają się w tej roli, to jest to odbierane znacznie gorzej niż w przypadku mężczyzn. Stereotypy płciowe w pracy mają się więc dobrze – w przeciwieństwie do samych kobiet. Wydaje się, że wiele jeszcze wody musi upłynąć nie tylko w Wiśle, ale i innych rzekach, zanim kobiety będą oceniane nie przez pryzmat stereotypów, ale po prostu jako jednostki, jak ludzie.
dr Aleksandra Cisłak
Psycholożka społeczna, adiunkt na Wydziale Humanistycznym Uniwersytetu Mikołaja Kopernika, wiceprezes Polskiego Stowarzyszenia Psychologii Społecznej
Literatura cytowana
Caleo, S. (2016). Are Organizational Justice Rules Gendered? Reactions to Men’s and Women’s Justice Violations. Journal of Applied Psychology, w druku. https://doi.org/10.1037/apl0000131
Koenig, A. M., Eagly, A. H., Mitchell, A. A., & Ristikari, T. (2011). Are leader stereotypes masculine? A meta-analysis of three research paradigms. Psychological Bulletin, 137(4), 616–642. https://doi.org/10.1037/a0023557
MacNell, L., Driscoll, A., & Hunt, A. N. (2014). What’s in a Name: Exposing Gender Bias in Student Ratings of Teaching. Innovative Higher Education, 40(4), 291–303. https://doi.org/10.1007/s10755-014-9313-4
Rudman, L. A., Moss-Racusin, C. A., Phelan, J. E., & Nauts, S. (2012). Status incongruity and backlash effects: Defending the gender hierarchy motivates prejudice against female leaders. Journal of Experimental Social Psychology, 48(1), 165–179. https://doi.org/10.1016/j.jesp.2011.10.008
Schein, V. E. (1973). The relationship between sex role stereotypes and requisite management characteristics. Journal of Applied Psychology, 57(2), 95–100.