Bitwa o status  – czyli dlaczego upadają zespoły złożone z liderów

Aby rozwiązać trudny problem lub wykonać skomplikowane zadanie należy zgromadzić grupę ekspertów, najlepiej doświadczonych liderów i pozwolić im wypracować plan działań. Reszta to już wcielenie (genialnego) planu w życie. Tak często w organizacyjnej rzeczywistości wyglądają próby rozwiązania palącego problemu lub nakreślenia wizji i strategii organizacji, które pozwolą sprostać wyzwaniom przyszłości. Czy słusznie?

Liczne badania psychologiczne wskazują, że bycie liderem rzeczywiście wiąże się ze sprawniejszym wykonywaniem zadań i trafniejszym ich wyborem w odniesieniu do założonego celu. Liderzy są gotowi do akcji – w większym stopniu niż podwładni są nastawieni na działanie bez względu na rodzaj tego działania (Galinsky, Gruenfeld, & Magee, 2003). Władza usprawnia sam proces  realizacji celów – liderzy mniej się rozpraszają, są bardziej skoncentrowani na celu, w mniejszym stopniu skłonni do odwlekania realizacji zadań nakierowanych na osiągnięcie celu i bardziej elastyczni w wyborze środków (Guinote, 2007). Co więcej, świadomość ograniczeń, która normalnie hamuje działania nastawione na cel, jest mniejsza u osób sprawujących władzę – liderzy są bardziej nastawieni na realizację celów, bo w mniejszym stopniu niż ich podwładni kierują się ograniczeniami i przeszkodami (Whitson i in., 2013). Funkcje wykonawcze – takie jak planowanie, odświeżanie i hamowanie niepożądanych reakcji – toczą się u liderów sprawniej niż u ich podwładnych (Smith, Jostmann, Galinsky, & van Dijk, 2008). Władza umożliwia też szersze spojrzenie na problem – z lotu ptaka – bez zbędnej koncentracji na szczegółach (Smith & Trope, 2006). I wreszcie osoby zajmujące wysokie pozycje w hierarchii stają się też bardziej kreatywne (Galinsky, Magee, Gruenfeld, Whitson, & Liljenquist, 2008). A zatem zgromadzenie do jednego zadania kilku tak sprawnie funkcjonujących osób powinno przynieść znaczne korzyści.

Jednak już wczesne analizy sugerowały, że zespoły złożone z wysoko postawionych ekspertów w pewnych warunkach podejmują niefortunne,  katastrofalne wręcz w skutkach decyzje. Janis (1972) nazwał ten fenomen „myśleniem grupowym”, zwracając uwagę na rolę charyzmatycznego lidera w kształtowaniu się tego niebezpiecznego zjawiska. Współczesne badania psychologów organizacji także wskazują, że zespoły obdarzone władzą – dysponujące zasobami i przez to mające wpływ na inne zespoły w organizacji – pracują gorzej, co jest widoczne zarówno w subiektywnych ocenach (lidera i członków zespołu), jak i obiektywnych wskaźnikach (Greer, Caruso, & Jehn, 2011). Także zespoły analityków finansowych, które w swoim składzie mają więcej gwiazd, wypadają gorzej niż te złożone ze średniaków (Groysberg, Polzer, & Elfenbein, 2010). Co jednak się stanie, gdy do rozwiązania problemu zgromadzimy zespół w całości złożony  z liderów, osób na co dzień sprawujących władzę nad innymi?

W lutowym numerze renomowanego pisma Journal of Personality and Social Psychology Hildreth i Anderson (2016) pokazali, dlaczego zespoły złożone z liderów ponoszą porażki. W serii 5 badań, złożonej zarówno z badań eksperymentalnych, jak i z badań prowadzonych w organizacjach z udziałem osób pełniących role kierownicze różnego szczebla (w organizacji z sektora opieki zdrowotnej), Autorzy zaobserwowali, że zespoły złożone tylko z liderów rzeczywiście gorzej wypadają: zarówno wówczas, gdy pracują nad strategią organizacji, jak i wtedy, gdy wybierają nowego dyrektora finansowego spośród różnych kandydatur. Liderzy istotnie rzadziej są w stanie dojść do porozumienia i wybrać kandydata na ważne dla firmy stanowisko, a strategie przez nich nakreślone są mniej pomysłowe i kreatywne – choć wówczas, gdy liderzy wykonują te same zadania w samotności, to są bardziej kreatywni.

Dlaczego? Jak pokazali Hildreth i Anderson dzieje się tak dlatego, że zespoły złożone z liderów są mniej skoncentrowane na samym zadaniu, w mniejszym stopniu dzielą się informacjami i je integrują. Grupy złożone z samych liderów charakteryzują także bardziej wrogie relacje: grupy takie rzadziej dochodzą do porozumienia, ich członkowie rzadziej wyrażają uznanie dla propozycji innych, a przede wszystkim bardziej walczą o status. Paradoksalnie, władza liderów zgromadzonych razem osłabia ich działanie, bo zbyt angażują się oni w ustalenie wewnętrznej hierarchii dziobania. Bitwa o status przysłania bitwę o zadanie.

 

dr Aleksandra Cisłak

psycholożka społeczna, adiunkt na Wydziale Psychologii Uniwersytetu SWPS

 

Literatura cytowana:

Hildreth, J. A. D., & Anderson, C. (2016). Failure at the top: How power undermines collaborative performance. Journal of Personality and Social Psychology, 110(2), 261–286. http://doi.org/10.1037/pspi0000045

Galinsky, A. D., Gruenfeld, D. H., & Magee, J. C. (2003). From power to action. Journal of Personality and Social Psychology, 85(3), 453–466.

Galinsky, A. D., Magee, J. C., Gruenfeld, D. H., Whitson, J. A., & Liljenquist, K. A. (2008). Power reduces the press of the situation: Implications for creativity, conformity, and dissonance. Journal of Personality and Social Psychology, 95(6), 1450–1466.

Greer, L. L., Caruso, H. M., & Jehn, K. A. (2011). The bigger they are, the harder they fall: Linking team power, team conflict, and performance. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 116(1), 116–128. http://doi.org/10.1016/j.obhdp.2011.03.005

Groysberg, B., Polzer, J. T., & Elfenbein, H. A. (2010). Too Many Cooks Spoil the Broth: How High-Status Individuals Decrease Group Effectiveness. Organization Science, 22(3), 722–737. http://doi.org/10.1287/orsc.1100.0547

Guinote, A. (2007). Power and Goal Pursuit. Personality and Social Psychology Bulletin, 33(8), 1076–1087. http://doi.org/10.1177/0146167207301011

Janis, I. L. (1972). Victims of groupthink: a psychological study of foreign-policy decisions and fiascoes. Boston: Houghton Mifflin.

Smith, P. K., Jostmann, N. B., Galinsky, A. D., & van Dijk, W. W. (2008). Lacking Power Impairs Executive Functions. Psychological Science, 19(5), 441 –447. http://doi.org/10.1111/j.1467-9280.2008.02107.x

Smith, P. K., & Trope, Y. (2006). You Focus on the Forest When You’re in Charge of the Trees: Power Priming and Abstract Information Processing. Journal of Personality and Social Psychology, 90, 578–596. http://doi.org/10.1037/0022-3514.90.4.578

Whitson, J. A., Liljenquist, K. A., Galinsky, A. D., Magee, J. C., Gruenfeld, D. H., & Cadena, B. (2013). The blind leading: Power reduces awareness of constraints. Journal of Experimental Social Psychology, 49(3), 579–582. http://doi.org/10.1016/j.jesp.2012.10.009